阿米巴经营模式是将整个公司分割成多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一独立利润中心，按小企业、小商店方式进行独立经营。该模式成功的关键在于，通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。

日本企业有一段时间和中国企业情况相近，在导入阿米巴后，经营情况反而变差，出现很多问题。为什么？在于导入阿米巴初期，它们并不真正了解阿米巴核心思想和核心工具，只照搬照套。企业在导入阿米巴过程中，要根据自身条件和实际情况去做调整而不是简单模仿，所以学习阿米巴经营，首先要深入了解阿米巴核心精神，之后应用它的不同阶段不断适时调整，这样做企业才能取得成功。
做好落地执行导入阿米巴的企业第二年非常关键，这时会取得一些成绩，在这个阶段企业要把各个环节迅速落实下去，包括信心的提升和每个阶段阿米巴要去做的落地动作，包括数据汇集和一些管理工具的使用，在这个阶段要明确提出来。导入阿米巴第三年，工作关键点是使每个员工都参与到经营中，使每个人都带着改进绩效、达成目标的思想去工作。阿米巴取得功效最关键的时期就是第二年和第三年，如落地执行做得好，企业实现利润率增长幅度常超过设想。接下来几年，企业经营会呈现出连续上升曲线。这个上升不要求多高速，也不会摇摆不定而是稳步上升，这一点会对员工形成激励，使他们对企业和个人成长充满期望。

京瓷成立于1959年，如去看京瓷公布的历年销售额财务报表，会发现它就呈现出一个持续上升的曲线。在上世纪60年代发展历程中，京瓷从最开始做简单电子零配件的公司发展至今，业态发生了很大变化，进入到了很多产业，产品种类繁多。阿米巴经营模式虽关注的是每一个体小组，但作为公司整体，我们站在公司角度帮助每个个体小组实现经营成本最小化，不断提出更高的经营目标。个体小组能感知到市场情况，帮助企业随时了解市场需求，及时调整产品结构，顺应市场变化。阿米巴的成员通常只有十几个人左右，有时如成本控制和营销已做得非常好，而销售和利润还无法提升，则可能该产品市场潜能已处在瓶颈状态，没有可供挖掘的营销潜力了。这告诉我们，企业不能等到产品面临市场瓶颈时才想到去做调整。在阿米巴经营过程中，这种敏感于市场变化的组织会把意见反馈给公司，对市场需求的高度敏感是阿米巴式经营对公司发展的一项重要贡献。
早发现问题企业就占领先机
合格的企业领导者一个本领是别人还没注意到的问题他能察觉，同时能将调整业务方针的对策迅速落实，把问题解决在萌芽状态。如对经营中存在的问题早于别人掌握就占领了先机，在竞争中制胜关键尽在于此。

京瓷集团下有很多阿米巴，京瓷在不断宏观管控每一阿米巴的销售，如某个小组业绩没有明显提升或小组经营需要作出调整时，公司对相应阿米巴小组人员配备每个月会做2-3次调整。在公司下属阿米巴小组之间，公司内部财务报表是共享的，近七千个阿米巴小组，它们各自不仅能看到报表中本组的经营状况，还能看到分布于全球其他京瓷阿米巴的同期业绩表现，这样对照能帮助每个小组了解自己的经营水平，从而知道自己做得是否足够好，或还有需要改进之处。
阿米巴经营对企业各级管理者来说是一种非常 “辛苦”的制度，不适合偷懒的经营者。至今为止，导入阿米巴的企业大多都得到了经营的提升，它们的增长趋势非常相似，业务都呈现出稳定增长。万一出现引入阿米巴之后业务还往下掉，只能说明在导入组织变革前，该企业最初已存在很大问题，企业领导和整个业务结构都存在问题，这种不正常的经营下滑不是引入阿米巴导致的。

稻盛和夫常说：阿米巴是养成和磨练员工心性最好的工具和场所。和生活情形一样，在工作场景中，当遇到困难应怎样去克服，怎样打破现状求得改进？在企业经营和员工工作中要注入直面挑战、克服困难的正能量。每个阿米巴在年度、月度和周度都会提出经营责任目标，并要求这个目标要有高度，要有百分之百完成目标的决心。目标一旦提出，要拿出百分之百的信心和坚持，全力以赴投入工作。在这个过程中，每个人要反思自己存在的缺点，思考应怎样改进工作，应怎样在小组中配合别人。这是一个提升自我的过程，是一个自己设定困难目标继而克服困难、战胜目标的过程。
每个京瓷的阿米巴都要自主决定：我的经营目标是什么？我能做什么改进？经营中我应怎样节省成本？怎么想方设法帮助大家紧密合作达成目标？每个员工心性都在工作场修炼中得到提升，每个人都成了全力以赴达成业务目标的“敢死队员”。

预测值不是目标，全力以赴去完成的任务才叫目标
稻盛和夫常讲：目标不是预测值，目标应是“我一心想达成的任务”。阿米巴的目标一定是与时俱进、不断提高的，因社会财富在成长。每个阿米巴都是具有极大自主性的结合体，它给企业灌注不断接受挑战、提升业绩的原动力。看日本那些阿米巴做得非常好的企业，它们的员工都笑容满面、自豪满满，虽阿米巴永远在设定高目标，全力以赴应对挑战，但这些员工从工作中得到的充实感和满足感远比其他企业员工要高。

阿米巴经营目的有三个：与市场挂钩部门核算制度设置，具有经营者意识的人才培养、员工权益增加。三个目的意味着公司要用特殊的制度设置来保障这样的经营机制，就是说，没有这样的制度去培养有经营意识的人才、没有这样的制度让每个员工能顺利参与到经营中、感到自己作为公司经营者在工作并因努力工作而获得增长权益，员工不会有作为企业主人的感受。
有没有导入阿米巴，员工工作状态不一样
阿米巴小集团应如何划分，如何随着市场变化而不断调整阿米巴经营？三个基本点是：销售最大化、机会最佳化、经营定价策略。每个阿米巴小组的成员都可从经营数据中去找到自己努力改善的点，如为提高利润率应如何节省原材料费用、电力消耗等。

在改进目标激励和约束下，员工从自身岗位和目标值出发，必须绞尽脑汁想办法寻找提高效率、节省成本的方法。如果不这样周而复始地改进业务，销售额数值不可能发生变化。这样做刚开始很辛苦，但坚持下来后会熟能生巧，形成新的行为习惯。

阿米巴小组很重要的一项工作是沟通，小组开会围绕新目标展开讨论，每个人要了解自己应做出哪些努力以共同达成组织目标。按计划做一段时间如发现效果不好，这时小组要及时调整、完善，阿米巴要随时根据市场反馈，不断调整每个成员职能、工作方式等。

导入阿米巴后，不论主管上级与阿米巴单元间，还是阿米巴内部成员间，都要花时间围绕市场需求、目标调整来进行沟通、交流。京瓷阿米巴的这类会议都叫做 “经营会议”，每个员工都是老板，每次会议议题都旨在提升企业经营效益。如果阿米巴都按上述步骤和方法做，每一步都落实到位，经营就不可能不好。
不应将业绩与利益分配直接挂钩，要建立综合评价长期机制
企业内部有盈利部门也有非盈利部门，后者如财务、行政、总务后勤等部门，它们不承担销售任务，特别是研发部门，某种程度上只花钱不赚钱，但实际上它赚的是最大的钱。这类不盈利部门也推行阿米巴，也按目标表格进行循环管理，只是它们不销售，其考核指标主要是运营费用和时间成本。

在日本也有很多企业经常问我们，实行了阿米巴后，怎样把企业获得的利润与员工进行分享？建议是，不要把员工业绩直接与利益挂钩。为什么强调这样做？经营单一产品的企业较少，对一般企业，会有很多不同阶段的不同产品，不同产品各自利润率会有很大差别，那经营不同产品的员工如获得同等业绩，他们付出努力的程度实际上有很大差别，有的人轻易获得好业绩，而有的人虽努力但业绩赶不上前者，业绩表现和付出努力并非都成正比，这种不公平性永远存在。这种情况下，如员工收入与业绩直接挂钩，一定会造成不公平现象和内部矛盾，内部优秀人才流动就会受到阻碍，因谁都不愿流失能为本业务单元带来高绩效的优秀员工，而如果损失了敏捷的人才配置流动性，阿米巴组织对市场敏感性就无法发挥作用。

京瓷有7万名员工，他们每个人的薪资水平都处在公司薪资等级体系的某一点上，涉及很多方面因素，包括上进心、团队的配合、技术提升，当然也包括经营产品效益指标。在保持标准化等级薪资制同时，对那些能力特别强、作出特殊贡献的员工通常用颁发奖金形式进行表彰。京瓷有一个人事评价委员会，主要职责就是不断调整、评定每一员工薪资等级。
每个企业都要选择对自己适合的人事、薪资管理制度，原则上应据自己特点有所取舍，这些环节对企业成功变革与否非常关键。