海底捞的阿米巴经营模式

海底捞为何能在餐饮行业脱颖而出，本身就是阿米巴经营模式的一个实践成功案例。

2018年9月26日，中国火锅领头企业-海底捞，正式在香港交易所挂牌上市，之后市值一度突破千亿港元，摇身成为了世界第五大餐饮企业。是第一家上市的火锅企业呷哺呷哺市值的9倍。要知道，在中国本土的餐饮行业内，真正能做到以餐饮为主营业务的上市企业可以说是少之又少，更别提创造静态市盈率达到60倍以上奇迹。

早在2010年时，张勇便窥见到阿米巴经营模式理念的神奇之处。

阿米巴是一种非常古老的原虫，他最大的特点便是可以通过改变自己来适应环境。而阿米巴经营模式的创始人，稻盛和夫在经营京瓷、KDDI时用的都是这套经营模式。阿米巴经营的本质是各部门进行独立核算，通过量化分权，培养全员经营意识，通过内部交易，由外而内的传导市场压力。在了解了这种经营思路后，张勇备受启发，他发现阿米巴经营这种可以独立运行的模式，对海底捞目前的效率低，组织结构复杂问题是一个非常好的解决方法。

海底捞掌舵人张勇希望通过阿米巴经营模式，解决在经营中遇到的三个重大难题：1. 人的问题——首先要保证店长培养速度；2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张；3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留？

通过张勇及全体海底捞人的探索与努力，在领会阿米巴经营的精髓后，海底捞发生一系列的变革，并通过不断的进化与改进，很好的解决了企业经营中遇到的难题。

第一，通过设置利润分享机制，实现老店长对新店长的完美复制，加速店长的培养速度。

自2010年，海底捞开始了组织结构变革，让海底捞门店只剩下一个层级，这也好比阿米巴原虫一样只需考虑自我生存。一方面简化组织层级，取消大区经理、小区经理的层级;另一方面成立若干个“教练组”，负责开设新店和整改C级店(A级店为优秀，B级店为良好，C级店需要整改)的辅导工作。张勇希望激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，他设置了一种“利他主义”的利润分享机制。

A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止，但外部人更意料不到的是，这个速度反而不如店长培养快。

第二，通过内部职能部门分拆成立独立公司，升级为生态化组织模式，支撑公司的快速扩张。

一般而言，职能部门的利益和整个公司经营“毫不相关”，正因意识到这一点往往是造成效率低下的原因，张勇开始了分拆，内部二线部门都转型成第三方服务机构，变成了一个个独立的阿米巴。现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入。截止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部成立独立公司，公司还孵化了Hi捞送(火锅外卖)、U鼎冒菜(简式单人小火锅)。2013年，脱胎于海底捞底料基地的颐海公司在港交所挂牌上市，其他公司也正在积极融资和筹备上市。海底捞俨然已经变成了一个以火锅餐饮牵头的创业平台。

第三，通过组织分形化及自我裂变，实现企业文化及优质服务的深入落地，打破组织长大后文化传承的魔咒。

门店不仅自己储备员工，海底捞把拓店的权力也完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低。因为有明确的师徒利益机制，让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益，也有效解决了很多企业头疼的内部裙带关系的问题。

有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长(师父)积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利)，再让师父进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢？员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平。

海底捞通过阿米巴经营的生动实践，实现了企业经营的完美升级，打造出强大的组织能力，形成了餐饮行业企业独有的核心竞争力。也在国内火锅市场快速扩张的情况下，为海底捞上市以及上市后的持续增长提供了稳定的驱动力。相信海底捞的上市会给火锅行业带来与众不同的变化，再一次改变中国火锅业的格局。