燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司于2002年7月18日揭牌成立，是北京燕京啤酒集团公司规模最大、投资回报率最高的外埠企业，其前身桂林漓泉股份有限公司于1985年筹建，1987年正式投产。

公司现桂林本部年产能达80万，加上控股的燕京玉林公司、燕京昆明公司、燕京贵州公司，合并后公司整体年产能已达到160万吨。

企业痛点

1.市场竞争愈发激烈，青岛啤酒/百威啤酒在家门口设厂，市场占有率有下滑趋势

2.公司集权与分权遭遇矛盾，一放就乱，一抓就死，难以制衡

3.渴望“从预算制转向计划制”，KPI考核方式弊端显现，急需改变目前的公司考核机制。

4.公司内部从上到下，员工经营意识较低，高层决心在营销系统实现“Cell-SBU自主经营”

5.决策流程长，感应市场慢

解决方案

1.成立项目小组：经营哲学

2.阿米巴组织构建与划分

3.经营会计导入

4.营销系统一、二、三级阿米巴的独立核算与内部交易

5.制定年度经营计划

效果

1.制作《经营哲学手册》，经营理念更加清晰

2.提升效率和简化流程，业绩翻番

3.经营会计报表的制定，把经营看清看透看系统

4.从预算制转变为计划制，公司方向更清晰

5.重新激活原有模块化管理项目

推行感悟

1.经营哲学也可以提升业绩

刚推行阿米巴之时，我们觉得阿米巴的哲学理念很虚，也没指望推行这种模式以后，业绩会像日航那样实现翻天覆地的变化，一下子就会翻番或者增加 50%。但我们还是觉得它有用，所以就大胆的推行了，而且越做到后面，就发现哲学理念很重要。我们坚持做了一年，发现员工对阿米巴经营模式的理念慢慢认同了，员工面貌都发生很大的改变。

2.实行量化赋权，要注意权责对等

以前，漓泉想做分权，但后面出了很大的问题，还导致两位老总进了监狱。如果不放权，有很多的事情又无法解决。用老板的话来说就是一抓就死，一放就乱。因为有些高层有了权力就想着怎么谋取自己的权与利，万一控制不好，会出现很大的乱子。后来，在田老师帮助下实行量化赋权，不是分田到户，想种瓜就种瓜，想种菜就种菜，而是必须按公司的发展战略、战术去做。给予你权利的同时也会先把责任给到你，做的任何事情都会在经营会计报表上反映出来，在过程上把控风险。这也是为了保护员工自身不犯错误，这点我们是有深刻的体会。

3.放权需要明确原则，同时要有所控制。权力放开了，员工就觉得，我们自由了，我就是老大，可以自己做主。但其实谁做主都一样，我们说的做的不能危害到公司和客户利益，这是原则，违背原则的事情谁都不能做，这个就是企业经营的法则法规。你的权力放的越开，你的法规制定的可能越明确，但是任何人都不能触碰红线。然而，如果你的企业在原则还没有清楚之前，你就需要逐步释放权力。

过去，我们也尝试放权，在这20年，我们企业发展的特别快，所以这10年中翻番的在外面建厂，我们对子公司的控制会削弱很多，那怎么能保证这些子公司的所作所为？除非全部要求他报到总部这边进行审批，那样效率就变的很慢，就会形成大企业病。所以想要做到分权，同时也不失去控制的话，就需要对组织架构进行调整。