改革开放30多年来，中国已经成为世界第二大经济体，世界开始关注中国企业的发展，聚焦中国企业管理，尽管中国企业管理有很多可圈可点的地方，但是，还存在很多现实的问题，主要表现在以下十个方面。
 
■企业规模越来越大，人均产值不升反降
中国企业的规模越来越大，2013年7月，《财富》杂志公布了“2013年世界500强排行榜”，中国企业上榜数量再创新高，前十名中有3家中国企业。中国内地和香港进入500强的企业由2012年的73家增至89家，加上中国台湾企业，则达95家，成为全世界仅次于美国的国家。
 
然而，截至2011年，中国企业500强的平均寿命仅为23年，人均营业收入仅为世界企业500强和美国企业500强同类指标的45.6％和45.7％。2013年按照人均产值、人均利润、净资产回报率、单位产值能耗、内部人才升迁率、业务收入的内生式增长率来看，中国大部分500强企业不到国际标杆企业的1/2，甚至1/4，这些“虚胖”为企业日后的发展埋下了隐患。
 
随着企业规模的不断扩大，设备效率没有得到充分发挥，人力资源也没有进行量化管理。企业定岗定编的依据主要通过“谈判”，人员增加的速度超过产值增长的速度，人均产值不升反而下降，人力资源效率下降。
 
■企业交易成本增加，系统运营效率下降
随着企业规模的扩大，很多企业由以单体公司变成多体公司或集团公司，企业集团化管理出现“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收”的恶性循环。许多企业没有实现科学的管控模式，没有搞活下属公司的活力，而且很多企业是靠外延式而不是内涵式方式来增长的，加上传统的“正三角”组织结构模式造成企业之间的协同效应较差，企业的管控成本、沟通成本、协作成本等交易成本随着企业规模的扩大而越来越高，企业整体运营效率下降，形成传统的“大企业病”。企业应该建立科学的管控体系，实现由单体公司向多体公司管控转变，实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
 
■员工被动工作，领导疲于救火
由于企业的责任体系不清晰和合理的价值分配体系没有建立，表现好的员工没有得到相应的肯定和奖励，表现不好的员工没有得到应有的批评和惩罚，导致员工工作的主动性、积极性不高，企业要员工做什么，员工就做什么。员工工作没有积极性，而企业领导经常为下属工作埋单，疲于应付救火，不能有更多时间思考自己的工作，也很难在工作中有新想法，企业管理水平难以提高。
 
■员工薪酬越来越高，工作热情不升反降
随着物价上涨，员工对涨薪的期望越来越高，虽然很多公司不断地提高员工薪酬，短期内满足了员工涨薪的愿望，但“幸福感很短暂”，员工的工作热情很快就消失。企业员工在工作的过程中经常感到迷茫，往往不知道自己为谁工作而困惑。员工工作不仅是为了获得物质回报，也是为了实现自身价值。企业要不断地对员工满意度进行调查，根据员工的需求，采取多种激励手段，提高员工的工作热情。
 
■人力资源内耗严重，不为公司创造价值
企业存在的根本理由是获得利益最大化，但是，有些公司人力资源内耗严重，员工之间互相拆台，不为公司创造价值。甚至有的员工会有这种想法：“我自己工作不好不要紧，但要想办法让周围人的工作比我差，只要我不是最差的就可以。”这是由不合理的绩效评价体系导致的员工扭曲心理。通过对国内50家中型企业（产值1亿～20亿元规模）调查显示，企业中40％的员工是不创造价值的，他们的主要工作是应付上级检查，开会，监督其他部门工作和传播一些非正常渠道的信息，这些人不但在公司生存的很好，而且还安逸稳定。
 
■企业要招的人招不到，要留的人留不住
虽然2013年中国各类学校毕业生近1000万人，截至2013年8月，仍然有很多学生还没有找到工作，表面看好像企业人才过剩，实际上是很多企业招不到合适的人。很多企业想留的人留不住，不想留的人又请不走，企业内部人力资源沉淀不足，核心人才留不住，这主要是因为企业的招聘和辞退机制不清晰，企业内部评价体系不明确，造成企业冗员和短缺并存。
 
■好人吃亏、坏人得志
正如美的集团何享健所说“企业中存在好人吃亏、坏人得志”的现象，很多时候员工宁愿做南郭先生，也不愿意做“活雷锋”。无论在国有企业还是民营企业，总有一部分人是在混日子，企业虽然讨厌这些“滥竽充数”的人，但是由于没有好的价值评价体系而无法评价他们。他们不但生活得很好，而且还笑话企业中的“活雷锋”。而这些“活雷锋”无论怎样努力，也得不到相应得肯定。同时，企业中也存在一些“拍马屁”的员工，他们的工作不是履行自己的岗位职责，而是传播小道消息，给领导“擦皮鞋”，使领导在月底或年底绩效评价时给高分。
 
■员工围着领导转，没有围绕客户转
企业生存的根本是获取利润，企业利益相关者中唯一对企业“贡献人民币”的是客户，客户是我们的衣食父母，我们应该要关注我们的客户，围绕客户来提供产品或者服务。但是，企业中经常出现员工不是依据客户需求，围绕客户转，而是围绕领导转，因为他们认为客户决定不了他们命运，而企业领导可以决定，造成这种现象的原因是企业对员工的绩效评价体系出现了问题。
 
■员工之间互相猜测，产生信任危机
中国有些企业在两个层面出现信任危机，第一个层面是企业家和职业经理人，企业家担心职业经理人没有尽职尽责去工作，职业经理人担心企业家给他小鞋穿，他们之间没有信任有的是互相猜测。第二个层面是员工与员工之间，有些员工喜欢传播小道消息，传播负能量，喜欢猜测别人干了什么事情，喜欢讨论公司内部八卦事情，员工在相互猜测中工作。
 
■部门小团队挺和谐，企业大团队不协同中国企业“领导”本位意识很强，很多领导表面上都是为下属考虑，与其他部门发生争执的时候，不管下属做对做错，都是站在下属的立场，为下属讲话，以树立在部门内的权威，这其实是自我崇拜的表现，小团队的英雄主义。
 
企业中这样的小团队是比较多的，这些团队成员之间很和谐，每次在对别的部门或者公司时能够“立场一致”。但是，在公司这个大团队中，小团队之间很少交流，更难谈上协同，企业内部出现分割，各部门过分考虑小团队利益，部门间经常出现扯皮现象。
 
从企业管理中存在的十大问题可以看出，这些问题出现的根本原因是企业的价值评价机制、员工工作动力机制、责任体系划分不明确。中国企业的强大之路还很漫长，还需要不断的努力。年轻的中国企业在这个时期理论上正是奋发向上的时期，但是，企业“早衰”现象却层出不穷，很多企业在经过一段快速发展期之后就遇到瓶颈，发展规模难以突破，企业的经营业绩很难继续提升上去。一家企业规模的大小主要依靠企业家个人的精力和魅力来支撑，企业家虽然想了很多方法，采用了多种方式来改进，但是，很难获得实质性突破。
 
这些企业怎么了？为什么出现这种非经营问题比经营问题更难解决的现象？为什么员工不像创业期那样拼命地工作？为什么企业实施了信息化，企业的运营效率还是低下？为什么领导在与不在，员工工作热情差距很大？为什么员工做任何事情都要等着领导来决定，即使决定是“错的”，大家还是遵守而不反对？这一切问题的答案在哪里？企业的决策者们在困惑着……
 
提高组织与员工积极性的八大途径如下。
企业在发展到一定规模后，必须由企业家一个人的成功转变成企业家团队的成功，企业从表面上看是产品、技术、品牌竞争，深层次看是人才和账务竞争，其实最核心的是文化和经济机制竞争，通过文化和机制来吸引人才、用好人才、留住人才。
 
中国企业遇到的这些问题大部分是在其发展中遇到的，所以我们要用发展的眼光去看待。当企业规模较小的时候，企业领导能够认识企业中的每一个人，可以直接了解每个人的工作态度和工作业绩。员工为了获得领导认可，工作自觉、执行力很强，内部管理虽然简单，企业却随着领导能量的释放而逐步做大做强。但是，到了一定规模后，由于领导的精力有限，不可能认识企业所有员工，更不可能盯着员工去干活。员工的工作主动性开始变差，积极性逐渐消退，从而逐渐影响他们的工作效率、积极性和创造性，企业发展遇到瓶颈。这如何去解决？
企业发展到一定规模后，必须由企业家个人的成功变成企业家团队的成功，中国目前经济水平处于世界的前沿。世界的经济向中国看，中国的经济向企业看。只有中国的企业做大、做强、做久才能够支撑中国经济处于世界之巅。
 
企业的发展，从表面上看是产品、技术、品牌的竞争，深层次看是人才和财务的竞争。其实最核心是文化和机制，文化是无形的手，机制是有形的手，这两只手都不能缺。两者要协调，过分强调文化，而没有良好的机制，是一种空想社会主义乌托邦企业；过分强调机制，没有合适的文化牵引，会使员工逐步扭曲心态，过分追求物质回报，形成一种现实主义价值观，企业经营会越来越难。
 
企业在不同阶段需要不同的管理模式。管理模式的每次创新都是一次涅槃重生，企业家要敢于创新，敢于革命。特别是对自己，要敢于否定以前的惯性思维，不一味躺在过去的功劳上。这是变革的关键。
 
小企业成功靠的是企业家的智慧，他在考虑如何做事。大企业成功靠的是企业家的品德，他在考虑如何用人。如何选好人、用好人、留住人是企业家关注的重点。
 
“三星”创始人李秉哲先生曾经说过：“我把我一生80％的时间都用在育人选贤上了。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”
 
现阶段，“个人打天下”的时代已经结束，企业要培养很多具有经营能力的小企业家，依靠企业家整个团队来共同打天下，企业才有可能做大、做强、做久。企业团队的打造首先需要文化，要形成吸引和塑造企业家团队的文化氛围，要建成价值观统一、能力互补的队伍；其次，在拥有良好团队的基础上，再有一套好的机制来配套，好的机制可以吸引优秀人才的加盟，激发人才的潜能释放，从而真正实现员工从“要我干”变成“我要干”。
 
浙江吉利汽车，以前给消费者的印象是价廉质次的产品。董事长李书福为了改变吉利汽车的形象，11次拜访当时海归的华晨汽车副总裁赵福全，李书福用求贤如渴之心和吉利远大抱负的平台，终于打动赵福全。赵福全加盟吉利后，成为吉利汽车研究院院长，他逐步完善吉利汽车的研发体系，梳理产品结构，使产品质量和层次大幅度提高，如帝豪、全球鹰等品牌汽车销量大幅度提升，逐步改变了消费者对吉利汽车的印象。这期间李书福主要做了三件事情：
（1）亲自登门拜访，求贤若渴，吸引人才，充实经营团队。
（2）建立平台，给人才充分发挥才能的舞台，为了给赵福全提供这个舞台，吉利花了近一个月时间进行人员调整。
（3）充分信任，授权给赵福全，让他负责吉利所有的研发体系建设。希望用他的智慧和才能来重新组建吉利汽车研究院，使引进的专业人才有充分展示自己的空间。
 
从这件事情可以看出，企业引进人才，不仅仅要引进人才的一双手，更要引进人才的大脑。企业要打造能够让员工充分发展的平台，让员工主动参与经营，参与管理，主动思考工作。只有这样，企业才具备做大、做强、做久的基础，企业才能够获得成功，竞争力才会逐渐增强。
 
现阶段，中国企业的竞争力总体来说还不够强大。企业的竞争力在不同阶段、不同行业、不同企业之间虽然不一样，但是，从发展的角度去看，中国企业要真正打造具有持久竞争力的企业，有些共性问题需要解决，那就是企业必须建立良好的企业文化和经营机制，来调动组织和员工的积极性。企业做到一定规模，容易得“大企业病”，造成组织和员工积极性不高，影响企业的竞争力。表现在以下两个方面：
（1）企业文化。随着企业规模扩大，人数增加，企业有形的制度很难形成有效的团队协作力量，企业无形的文化起到重要影响作用，当员工的价值观不一致时，行为就很难统一，员工之间协作、自主能动性不强，造成员工积极性不高。
（2）机制问题。一方面是组织机制，企业的规模扩大容易造成企业运营效率下降，由于企业市场反应速度慢而丧失不少市场机会，运营效率下降也容易造成企业运营成本升高，吞噬企业利润；另一方面是员工机制，员工在企业中“干多干少一个样，干好干坏一个样”，企业中的“雷锋”因为没有得到相应的回报。觉得“吃亏”，所以没有人愿意去做“雷锋”，造成员工士气低落，主动性不强，积极性不高，被动工作，没有创新，这就导致企业竞争力下降而逐步被淘汰。
 
解决这些问题的关键是要建立一套适合企业的企业文化与经营机制，最终达到提高组织和员工两个层面的积极性的目的。好的文化和机制不仅能够促使企业做大做强，而且还可以让企业健康长久生存下去，即企业生命力的强大。
 
提高组织与员工积极性的八大途径
企业的生命力体现在组织与员工两个层面的积极性，组织积极性体现在四个方面：
第一，组织运营效率，高效才能够及时响应市场的变化。
第二，组织运营成本，组织单位价值的增加要高于组织单位成本的增加。
第三，组织变革能力，组织能够适应市场而进行柔性变化的能力。
第四，组织协同能力，在组织之间发挥协同效应，提高组织能力。
员工积极性体现在四个方面：
第一，良好的企业文化氛围，拥有统一价值观的团队。
第二，员工拥有良好的职业发展平台。
第三，员工有干头有奔头的职业生涯规划。
第四，与员工价值创造相匹配的价值分配体系。
企业之间的强弱差别主要看企业的竞争力，只有竞争力强的企业才具有生命力，企业生命力的强弱直接受企业文化和经营机制的影响。企业文化和经营机制是否合适关键是看企业在组织和员工两个层面的积极性是否得到提高，这个提高不仅仅是调动两者的积极性，而且两者之间的积极性还是正向的、互相匹配的，因此对两者积极性的分析是判断企业文化和经营机制是否合适的关键要素。
 
■组织层面的积极性
组织层面的积极性分为四个方面：
（1）组织的运营效率，体现在组织管理的幅度和深度，包括组织传递信息的效率和真实度。
（2）组织的运营成本，表现在沟通成本、协作成本和管控成本等方面。
（3）组织的变革能力，企业面临着复杂多变的环境，组织能否在不断变化的环境中调整适应环境的能力是组织生命力的关键，组织应该能够像变形虫一样适应环境，只有高效率、低成本，能够适应环境的企业，才有强的生命力。
（4）组织的协同能力，也就是不仅要实现组织内部各个要素的有机协作，同时，也要让组织在与外界环境的相互影响中取得动态平衡并且不断优化。
 
具体来说，主要有下面四种情况：
（一）企业的运营效率
企业的运营效率不仅影响着企业的市场响应速度，也影响着企业资本的周转速度，当企业资本周转速度慢时，企业的运营成本也间接地受影响，所以企业运营效率是影响组织积极性的一个关键因素，也是企业在做大过程中容易产生的“臃肿”毒症。
 
传统的企业组织结构随着企业规模的扩大而变得复杂，体现在组织管理层级逐渐增加，管理幅度逐步加大，决策层与执行层跨度加大等方面，这造成企业执行效率下降，企业的信息传递只能层层传达，延长了整个信息传递时间，降低了市场反应速度和运营执行效率。这种“命令式金字塔管理”一旦控制不了，企业就丧失生命力。在层层的信息传递过程中，由于企业内部信息链增加而造成信息节点增多，每个传递点都有信息失真的可能，这些“失真”的信息可能“误导”企业的决策，进而使企业面临决策风险。
 
中国企业在管理过程中能否颠覆传统组织设计模式？这种组织能够随着企业的规模扩大而扩大，企业运营效率提高，运营成本下降，而且能够根据环境变化布自动调适，这是探讨的问题之一。
 
（二）企业的运营成本
企业的运营成本一般分为有形成本和无形成本两个部分。
 
有形成本就是企业实际的运营成本，随着企业的规模扩大，企业的人员、办公、管理费用都在增加，而且企业为了有效保障经营，也会逐渐设置新的部门，如审计、监察部门等，这些部门的设立必然也会增加运营成本。
 
有形的成本是看得见的，无形成本往往是看不见的，但是更加影响企业效益，无形成本包括效率成本、协作成本，它们往往是影响企业成本的关键因素。
 
效率包括资产效率和员工效率，资产效率的下降会造成企业资产周转率降低，资产效能不能得到充分发挥，无形中会增加企业运营成本。在运营中，资产效率成本往往被中国企业忽视，它也是隐形吞噬企业利润的关键因素。
华润雪花啤酒，为了提高资产效率，在2010年绩效考核中专门增加资产效率指标。对啤酒生产的设备、周转箱、备品备件的使用效率进行考评监控，使企业产品的价格获得竞争力，在低利润的啤酒市场获得竞争优势。
 
企业员工不是越多越好。人员多，不但生产效率没有提升，反而使扯皮现象会增加，企业运营效率和成本都会提升。
 
广东燕京啤酒狠抓员工效率管理，他们自己建立一套员工效率提升的方案，即在合理的定岗定编情况下，“五个人的岗位，三个人来干，拿四个人的钱”，员工和企业的积极性都得到提高。
 
协作成本包括协调成本和沟通成本，它们之间是相互关联的关系。随着企业规模的扩大，企业部门之间的协调难度和复杂程度都在增加。
 
据一项统计调查，中国企业高层管理者约60％的时间、中层管理者约80％的时间都花费在企业内部协调工作上。企业管理者常做的协调的事情是以会议为代表的沟通，因此沟通成本也在不断地增加，而且由于专业化的分工使人们更加关注自己狭窄的专业领域，员工为了考虑本部门利益，造成部门隔阂，使沟通困难。
 
在一些快速消费品企业，经常出现生产部门和营销部门为了生产计划调度而扯皮的现象。在科技型企业，经常出现部门为现有研发产品是否适消销而产生争论的现象，这些协同成本的增加往往是企业无形成本中最大的地方。
企业运营成本的增加会逐步吞噬企业的利润，造成企业的竞争力下降，影响企业的生命力。企业在对组织中有形的成本进行日常的核算外，更要对效率和协作的无形成本进行核算，对每笔开支的投入都要考虑投入产出比，使企业每个组织都要成为利润中心，创造价值。
 
企业的一切工作都要围绕价值创造来考虑，企业围着经营转，经营围着市场转，市场围着客户转。只有具有强烈的客户意识，强调内、外客户圈（外部市场客户和内部上下游客户），企业才有发展希望，才能够形成做大、做强、做久的基础。
 
中国企业的运营成本由有形成本和无形成本组成，企业如何降低运营成本，使每个组织都能够成为利润中心，创造价值？企业的一切工作都应该是服务经营，企业围着经营转，经营围着市场转，市场围着客户转。企业要建立从内到外的客户圈，这是探讨的问题之二。
 
（三）组织的变革能力
企业是社会的企业，企业要不断地适应社会的环境，企业才能够生存。世界的经济周期已经缩短至2～3年，市场环境瞬息万变，企业要有很强的柔性能力和变革能力，要不断依据内外部环境进行组织变革，形成配套的管理机制。
 
组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系进行管理，对组织成员的观念、态度和行为，以及成员之间的合作精神等进行有目的、系统的调整和革新。以适应组织所处的内外部环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
 
企业的发展要不断审视组织运行环境，进行组织变革。企业在内外部环境变化时要能够不断整合与变动企业资源。变革成功，就为企业未来发展带来机遇；变革失败，就使企业丧失竞争力，甚至是生命力。因此，企业组织变革不但有成本，更有风险，这就需要组织有能够建立适应内外部环境变化的强大变革能力，这样才能不断提高企业的生命力。华为之所以能够成为世界级的企业，就是因为它能够不断地根据外部环境变化进行组织创新，使公司的运营效率始终保持在较高的水准上，一直保持较强的企业竞争力。
 
1971年通用电气实行“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气针对提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，提出“战略事业单位”，这种“特种部队”形式的组织单元应运而生。
 
20世纪70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时候并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制订长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这种情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制订和资源调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。
 
到了20世纪80年代，美国经济再度复兴。加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向正好相反——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权——这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。
 
组织变革是企业生命之本，组织变革是有风险和成本的，如何建立基于环境变化的组织创新是企业变革能力的体现，这是探讨的问题之三。
 
（四）组织的协同能力
组织之间要相互合作与促进，最终实现“1＋1>2”的效应。现在中国大部分企业都包含多个业务单元，每个业务单元都有受过良好训练、经验丰富的管理人员和优秀员工。但是，许多业务单元之间无法协同工作，它们的工作目的各不相同，目标也互相矛盾。与此同时，组织外部的环境瞬息万变，内部的不协同再加上无法适应外部的快速变化，结果导致企业业绩不佳、错失良机、浪费资源，企业创造的总体价值小于各部分之和。
 
成功的企业，在外部，必须与其所处环境一致，其内部之间（包括集团公司产业链之间）也必须协同，行动保持步调一致。例如，在稻盛和夫创建的阿米巴经营中，营销“阿米巴”、生产“阿米巴”与研发“阿米巴”相互合作与促进，营销人员保持对市场的关注性，将最新的市场动态提供给研发部门，研发人员将产品设计思路与营销人员、生产人员探讨，最终保证产品既反映市场需求，又实现内部各单元之间的合作。
 
组织协同不仅是组织中的多业务单元之间发挥互相协同的作用，单一业务单元的各个部门之间也需要协同，如何发挥组织协同是探讨问题之四。
 
■员工层面的积极性
员工层面的积极性主要来自四个方面：
（1）良好的企业文化，也就是良好的工作氛围、人际关系等，让员工有良好的工作归属感。
（2）宽广的发展平台，员工要有宽广的工作平台、深度的职业发展空间。
（3）职业生涯规划，让员工清楚未 来的发展道路，有良好的工作成就感。
（4）有竞争力的薪酬激励机制，让员工的努力工作付出得到相应回报。
 
具体来讲，主要有下面四个方面因素：
（一）良好的企业文化能够营造良好的工作氛围
这种良好的氛围能够使员工心情愉快，加强员工对企业的认同感、归属感。
 
好的文化应该能够统一员工的价值观、培养员工的积极心态和引导员工行为。如果一家企业的文化是积极的、充满活力的，那么新进员工就会被这种文化氛围所感染，并把这种文化传递到其他人身上，企业的优秀传统也就能继承下去。良好的文化氛围能够使员工工作热情、精神面貌焕然一新。
 
相反，不良的企业文化或者没有沉淀总结的企业文化，一方面会形成沉闷的工作氛围，员工在企业中没有归属感，另一方面也容易让员工在工作中犯错误。因为员工不知道公司倡导什么，反对什么，而且在“没有文化品味”的公司，员工会过分地追求物质回报。在这种文化氛围下，又有多少员工能够全心全意地把心思放在工作上呢？又有多少员工愿意为企业的发展贡献自己的才能呢？
 
●百度公司可以让员工在不影响别人工作的情况下拥有属于自己的活动空间，他们可以在自己的活动空间穿着拖鞋听着音乐去工作。
●IBM的研发人员不限工作地点，只要完成工作，即使在家工作也没有问题。
●齐鲁制药提倡一种“家”的文化，大家在这个平台中工作有种“家”的归属感。
 
所以倡导正能量的企业文化的公司，员工的工作归属感很强，并且都自主努力地工作，取得良好经营业绩。
 
同一行业，不同企业间的绩效成果为什么会有很大差别？主要原因是员工的绩效行为差别大，行为差别由企业文化的差别造成，企业文化是学不到、买不来的东西，却是影响公司正能量的关键因素。如何塑造积极向上的企业文化——也就是经营哲学，这是探讨的问题之五。
 
（二）员工在企业中拥有良好的职业发展平台
一批优秀的人才可以成就一家好的企业，一家好的企业也能够成就一批人才。员工愿意选择有良好职业发展平台的企业，在这个平台上，员工工作有快乐感，对自己的职业空间有无限的遐想，愿意为实现自己的理想而发挥最大的才能。
 
●中国速冻食品中著名的郑州三全食品，其公司之所以能够做大做强，和它不断吸引人才，为人才提供发展空间是离不开的。
●世界日化巨头宝洁公司人力资源理念之一就是让企业所有的员工能够看见自己在宝洁公司的职业发展之路，并且路径的标准清晰可见，员工只要符合条件就可以实现职业升迁。
●海尔电器新入职员工的待遇并不高，但是为什么能够吸引一流院校的毕业生去工作？因为海尔能够提供给员工良好的职业发展经历平台和施展才能的职业发展平台，无论以后员工是继续在这个平台上工作还是有新的发展机会，拥有海尔的工作经历都能够为员工职业发展提供资本。
 
职业平台是员工能否实现自我成长的前提，平台的发展空间直接影响发展企业能否吸引员工、留住员工，企业如何打造职业平台是探讨问题之六。
 
（三）良好的职业生涯规划是提高员工积极性的关键
中国企业在发展的过程中，有时候过多地考虑了组织层面的成长，而对员工层面的成长考虑较少，甚至没有，这些员工会在一段时间工作后产生职业“怠倦期”，而员工的选择无非两种，一种是跳槽，另一种是沉默。
 
良好的职业生涯规划是提高员工积极性的关键环节，也是宝洁等国际公司留住人才的关键。企业拥有职业发展空间是基础，为员工设计个性化的职业发展需求与道路是关键。
 
员工的职业生涯规划主要包括以下三个部分：清晰的任职资格体系、明确的晋升制度和为员工提供的职业生涯指导。
 
1．清晰的任职资格体系
让员工了解企业不同层级的人员任职的要求，这样便于企业在选拔员工时有标准，而且也有利于员工有目标、针对性地提升专业技能和绩效水平，进行自我完善。
2．明确的晋升制度
清晰的晋升制度体现公平、竞争性的原则，同时又能够让员工进行自我选择，使绩效优秀的员工能够获得平等的竞争与选拔，让每位员工的努力得到应有的回报。
3．为员工提供的职业生涯指导
可以通过发放职业生涯手册、开展研修班、核心岗位继任计划以及建立职业生涯咨询中心来实现。在明确每位员工的职业发展需求之后，帮助他们了解企业能为他们提供的个性化发展道路，并在适当的时候为他们提供培训，在条件成熟的时候，对他们进行晋升。
 
宝洁公司员工职业发展
宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大限度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们实现自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很著名，它在美国总部建立了培训学院，在中国，宝洁也有专门的培训学院。公司通过为每一位雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
 
在宝洁，最核心的培训不是在课堂上，而是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系。“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁很少采用试用期的方法，它认为企业与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快的成长。
 
良好的职业生涯规划是提高员工积极性的关键因素，企业发展平台是基础，为员工设计个性化的职业发展需求与道路是关键。企业需要建立清晰的任职资格体系，明确的晋升制度和员工的职业生涯指导这是探讨问题之七。
 
（四）获得与付出相匹配的薪酬激励回报
这是吸引员工、留住员工、用好员工的关键要素。员工不仅在意自己在公司的收入多少，而且也会在意自己的付出是否获得相应的回报。这个回报不仅仅是金钱物质层面的，还包括培训机会、职业发展等非物质层面的。
 
中国现在有不少企业薪酬激励仅仅停留在金钱物质层面，而没有其他非物质激励，这样容易误导员工将索取报酬作为唯一的工作目标和动力，凡事都为了钱而做，没有利益就不去做，急功近利，从而使员工的价值观出现偏差。根据马斯洛的需求层次理论，员工在获得了最基本的生理需求、安全需求之后，会有社交需求、自尊需求以及自我实现需求。而物质激励则更多地让员工停留在“生理需求”这一层面上。在赫兹伯格的双因素理论中，工资报酬属于“保健因素”，它的提高只能消除员工的不满，而不能使员工真正满意。
 
为了发挥好的行为导向作用，激励员工，有效的非物质激励是提高员工满意度的重要途径，这种非物质体现在学习培训机会、职业生涯规划、对工作成绩的认可等方面。虽然一位员工在企业的回报有多个方面，但是有竞争力的薪酬需要兼顾激励性和区分性。如果员工干多干少、干好干坏都一样，这样即使员工工资水平高，员工的积极性也不高。
 
海信集团技术人员的全面薪酬管理
海信集团是国内企业自主创新的典范，在不断追求自主创新的过程中，海信人秉承“技术是根、人才是本”的理念，聚集和培养了一支高素质、高水平的研发队伍。目前，海信技术中心汇聚了专职技术开发人员1500多人，技术研发辅助人员500多人，这些人才成为海信自主创新的源动力。海信是如何吸引众多高水平的研发人员，并最大限度的激发他们的潜能的呢？秘诀之一就是集团为研发人员提供的一套全面薪酬体系。
 
海信研发人员的全面薪酬体系包括经济型激励和非经济型激励两部分。经济型激励包括以基本工资、奖金、股票期权等形式发放的直接薪酬和以保险、医疗、休假、住房、培训等形式发放的间接薪酬。非经济型激励是海信研发人员全面薪酬体系的特色，它包括过程型激励和成果型激励两个部分。海信主要通过表彰、认可、研发专家通道和提供广阔发展平台等形式对研发人员进行成果激励，同时，它还为研发人员提供富有挑战性的任务、有趣的工作形式和开放的沟通渠道，并信任他们，允许他们失败，授予他们较大的决策权，以此来调动研发人员的积极性，使他们在研发过程中保持高度的热情。
 
员工喜欢选择有宽广的工作平台、深度的职业发展空间和良好的企业文化的企业。随着市场经济发展，很多员工已经从对“企业”的忠诚，转向了对“职业”或“专业”的忠诚，他们更多地为自身的职业发展需要而跳槽，从而造成企业的人才流动性大、损失优秀人才的情况。同时，缺乏忠诚感的员工也很难真正做到积极主动地工作。为了能够使员工“安心”，企业首先需要有良好的职业发展平台，使员工的努力和梦想能够通过职业发展平台得到回报和实现；其次，企业要建立清晰的职业生涯规划，对每个规划的里程碑要有非常明确的标准，使员工能够知道自己奋斗的方向和目标。
 
中国企业现在遇到的问题都是发展过程中遇到的问题，解决中国企业问题的关键就是要员工从“要我干”变成“我要干”。这个需要通过良好的企业文化和经营机制的创新来实现，机制是否合适主要看企业载体的两个活性细胞，一个是组织，另一个是员工的积极性。如何提高组织和员工的积极性，不仅仅是解决企业发展的问题，也是决定企业未来生命力的关键要素。如果企业没有建立一套适合组织和员工积极性的管理模式，员工就没有工作热情，只能被动地接受管理，一旦管理支持不了企业发展的规模，那企业的命运只能是被淘汰。
 
因此，企业的发展要从组织层面和员工层面来思考，如何调动两个层面的积极性是企业基业长青的基础，中国企业发展到现阶段，时代呼吁一种新的管理模式来与之适应，而判断这个新的管理模式是否合适的关键就在于它是否能提高组织和员工两个层面的积极性。