1.胜任素质模型
1970年，美国政府甄选外交官，发现以智力为基础选择人才效果不理想，很多表面出色的人才工作业绩并不理想。美国社会心理学家戴维·麦克里兰采用行为事件访谈法（BEI）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后，通过一系列总结与分析，他得出结论：与一般胜任者相比，杰出的外交官在行为和思维方式上有显著差异。
 
企业实践中，我们发现很多甄选人员的案例中，知识技能出色、背景优秀的人员在真正上岗后，实际的工作效果并不理想。那么，是什么因素决定了人才在企业实践中获得高业绩呢？
 
我们认为是“胜任素质”，即“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”
 
“冰山理论”认为，一个人的能力分为显性能力与隐性能力两部分，而决定员工绩效水平高低的因素，更多的是其隐性能力部分。隐性能力主要包括深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。这些深层次特征能保持相当长一段时间，并能预示员工在不同情况和工作任务中的行为方式，而行为方式又会影响工作绩效，即形成“深层特征”-“行为”-“高绩效”的因果关系。把经营长的职位要求与具体员工的潜在能力进行对接，明确员工的发展方向，更有利于人岗匹配，提高绩效水平。
 
素质模型的建立将为集团未来人力资源管理的招聘、培训、薪酬、绩效等职能提供基础支撑，为经营长能力的测评、人才评价中心设计、结构化面试设计等工作，以及人力资源决策提供重要依据。通过模型，员工可以自我寻找差距，进行自我改善，真正建立学习型组织。
 
2.前期准备
第一，成立项目实施小组。实施小组由集团人行中心内人力资源板块专家组成，主要负责项目整体计划的编制、落实和项目资源的协调，设计项目的技术路线、胜任素质模型开发的工具、模板设计；确定胜任素质模型开发流程，并指导每个编写小组按照开发流程，就本岗位体系中各级经营长所需具备的胜任素质要素，进行分析与总结。
 
我们针对职能管理类、营销管理类分别成立相应的编写小组。编写小组成员选自已经在企业工作了较长时间，且在本岗位中比较资深的人员。这样，他们才能开发出符合各自专业特点，并且适合企业发展需要的胜任素质模型标准。编写小组的组长由营销系统、生产体系、研发体系的人力资源HRBP担任，负责项目设计过程中资源提供、组织协调等工作。同时，本着做一个项目，固化一批技术工具，培养一批专业人才的指导思想，每个编写小组配置2-3名人力资源专员，要求至少本科以上学历，2年工作经验，负责协助编写小组成员进行胜任素质的具体提炼工作。
 
第二，召开项目启动会议。项目启动会议的主要目的在于确认、沟通项目的成果范围、项目的实施方法、项目的时间安排和各方的责任，为项目的下一步实施奠定基础。
 
第三，资料收集。实施小组将收集集团竞争战略、发展规划、阿米巴经营模式的特点、经营单元的组织结构、职位信息等文件，并进行详细的分析，作为项目实施的基础。
 
第四，资料初步分析。分析集团的战略发展需要、企业文化、阿米巴经营等对经营长岗位的能力要求，即对经营长岗位到底应该具备什么样的能力素质才能符合组织发展的需要形成初步概念。
 
3.选择建模方法
在企业实践中，胜任素质模型通常有三种建模方法。
（1）全面建模方式。
即按照“全面建模的流程”，综合运用多种工具进行建模操作。这种方式可以使得模型设计的包容性和准确度大大提高，最大限度地减低由于业务类型、地区文化、管理行为等差异对模型所产生的影响，使得结果准确性很高。但是，由于流程相对复杂、各种工具全部使用，使得这种方式的采用成本较高，另外还要求操作者具有较高的建模技术水平与经验。大型跨区域性的集团公司通常会采用此种方法。
 
（2）专家讨论式的简化建模方式。
考虑在资金、精力方面的限制，一些企业会保留建模的核心步骤，但在使用工具和实施方面加以简化。最为常见的简化方法是采用专家小组采集数据，以代替经典方法中的行为事件访谈。专家小组由熟知公司情况和相关岗位具体工作和任职要求的人士组成，能够提供较为准确的行为事例，在一定程度上保证由此推导出来的资质及其层次的准确性。此方法适用于业务流程不太复杂、岗位类型不太多、职责明确且岗位设置没有频繁变动的中小型企业。
 
（3）折中方案。
即在保留建立素质模型核心步骤的基础上，添加一些内容以增加胜任素质模型的准确度和相关性。通常，这种方法的主要数据来源仍然是专家小组，但企业会考虑在数据收集阶段增加数据库分析，在数据处理阶段用行为事件访谈（BEI）验证初步结果。此方法兼顾成本和质量，是许多企业选择的建模方式。