1927年，松下电器率先尝试建立事业部，松下幸之助将自己的权力下放给事业部的最高负责人。事业部自己拥有生产、销售、研发等各种权力，作为一个独立的经营体进行独立核算、自负盈亏，事业部负责人对经营成果负责。松下幸之助曾说，这样做是为了“将自己的权力和责任适度地交给部属分担，让部属尽最大能力，求取好成绩”。这是企业经营历史上较早的“分权、授权，自主经营”的成功案例。此后，国内外众多企业以各种形式不断地进行尝试。

改革开放后，中国就有很多类似的经营方式取得了成功。比如，温氏企业强调的各家小客户，带领了56000多家农户作为经营单元，通过价值链闭环的模式形成了巨大的商业成功；海尔集团讲的是人单合一、“自主经营体”，通过人单筹的核算，极大地激励了基层员工的积极性；华为是打“班长的战争”，面向客户的“铁三角”作战单元，让听见炮火声音的人来决策；美的集团讲的是事业部改造。这些企业的实践形式不一样，但是有共同特点，就是在充分授权的条件下，划小核算单元，基层组织实现自主经营，团队自主决策。

阿米巴经营也是源于同样思考的一种企业经营方式，其核心是每个经营单元科学、持续、稳定地运营。要达到这样的目的，在组织运作的层面上来说，企业干部团队的素质和能力是影响成败的核心因素之一。毕竟企业间的竞争本质是人与人之间的竞争，是团队之间的竞争，更是团队领导人之间的竞争。为此，阿米巴经营实践中，经营权力的使用者、经营单元负责人队伍建设就成了一项非常重要的工作。

在公司各个经营单元负责人有一个统一的昵称，叫作“巴长”。这些被委以重任的“经营单元”领导人，在“阿米巴经营”的具体运作过程中，承担了越来越重要的角色，承受了越来越大的经营压力。无论是最基层的车间班组级经营长，还是集团各中心部门级的巴长，在集中决策、充分授权、独立核算、自主经营、成果激励的原则下，产生了强烈的经营者意识，真正与企业成了利益共同体、事业共同体，共同承担经营责任。

在经营过程中，巴长的领导力也在不断地提升，他们不仅要设法赢得本经营单元成员的信任和支持，带领成员进行生产、销售、研发、服务等日常运营工作，还要通过经营分析会等形式，对经营成果进行分析，采用提升方案，确保经营单元运营成果持续提升。

为了更好地建设经营人才队伍，实现经营长队伍素质的持续稳定提升，经营人才队伍体系主要包括以下几部分
1.识别、发现潜力员工
任何企业经营的成功，都需要一支优秀的干部队伍，干部队伍的发现、培养是很多企业面临的一个现实问题。通常，企业中这样的管理干部培养、储备的较多，因此在选择经营单元负责人时，竞争比较激烈，企业的选择余地比较大。相反，在一些经营管理水平相对较差或处于发展期的分（子）公司中，在选择中基层巴长，尤其是基层巴长时，遇到一定的困难。主要原因有二：一是阿米巴经营模式的经营哲学、理念在短期内很难被基层员工接受，甚至有人觉得增加了工作量而收入又不一定有增加，因而不愿意干；二是巴长需要具备业务能力、团队管理能力、核算能力、培训能力、强烈的创新能力与学习意识，而具备这些综合素质的基层骨干较少。另外，干部队伍学历普遍偏低，需要有一个逐步培养过程。公司只有在阿米巴经营不断深化推进的同时，逐步完成对巴长队伍的发现、识别、锻炼，才能实现阿米巴经营的持续进行。

潜在人才的发现与培养一般可通过以下方式识别具有领导潜质的员工：
（1）在各种工作会议上积极发言的员工，其意见中肯、有建设性、可操作性与创新性。
（2）工作中主动思考、勤奋肯干，处理问题能力强，完成任务好，具有较强的业务能力的员工。
（3）工作中善于协调沟通，表现出较强的人际沟通能力且同事满意度高的员工。
（4）工作中能积极思考，提出的合理化建议得到公司采纳，并被进行广泛推广的员工。
（5）被评为优秀经营单元成员的员工。
（6）在各种培训会议中认真学习、踊跃参与、成绩突出的员工。

2.开发、培养经营人才
在阿米巴实践中，巴队伍的建设对企业未来发展至关重要。为了更好地管理、培养这支队伍，首先为他们设计好职业发展方向与提供了职业晋升机会的路径，即职业发展通道体系。巴长的职业通道主要包括两种，经营管理通道和职业技能通道。“经营管理”和“职业技能”两条通道，是支撑企业发展长青之树的人才主干，是树立企业主流价值导向、凝聚人心、促进事业发展的关键所在。

其次，对人才培养最好的场所是工作现场，从实践中总结经验和教训，注意潜在经营人才综合能力的培养，鼓励参加公司组织的各类活动，培养其部门间协调、语言表达等综合素质与能力。通过晨会、周会、经营分析会研讨会召开，锻炼潜在经营人才的领导能力、分析能力，上级领导要定期参加会议评估其能力提升情况。最后，基于阿米巴经营模式的绩优素质能力要求开发领导力模型，并据此制定巴长能力开发计划。

3.巴长的竞聘上岗
在集团阿米巴经营模式的具体运作中，调动员工的参与意识、自动自发参与经营，作为日常运营的主要工作之一，最终形成各经营单元的自主经营。有目的地培养员工的参与意识，并且体现在运营体系的各个环节中。

在现有组织结构的基础上，经营单元成员的来源，采取巴长直接聘任和员工自荐相结合的方式。成员因工作能力、态度等因素不能满足工作要求时，巴长可将其退出经营单元，由人力资源部门待岗培训。同时，要求具有一定规模的经营单元，必须培养一定数量的有潜力的巴长人选作为“后备力量”。这加强了巴长岗位的竞争激烈程度，进一步激励了团队的士气。

4.人才体系建设“四个做到”
“十年树木，百年树人”。在阿米巴经营中，人才建设更是一个长期过程，需要几年、十几年，甚至更长时期的培养建设与持续投入。

一是人才体系建设必须与企业发展战略和人才规划保持一致，与企业的人力资源策略密切结合，做到能够满足阿米巴经营人才需求。二是经营人才队伍建设需要根据各级经营长岗位的重要性与稀缺性，做到分级培养与分级管理，有序发展。三是人才梯队建设过程中要注意发现潜在的优秀巴长人选，并在工作实践中培养大批巴长，形成继任者的人才蓄水池，为实现企业的长期愿景和战略目标提供坚实的人才保障。四是人才梯队要做到定期进行人才评估、淘汰，并引进新成员，保证人才库动态发展。