采用阿米巴经营模式绝不是中国企业心血来潮的结果，它有着得天独厚的文化基因。

提升企业组织能力的需要
按照定义，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。韩都衣舍是一家成功的电商企业，它实行的就是典型的阿米巴经营模式。

韩都衣舍实行“单品全程运营体系”，即每一款产品的设计、销售等环节都以“产品小组”为核心，配合企划、摄影、营销、客服、物流等相关业务环节，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大程度发挥互联网的特点，建立起“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，成功解决了服装行业最为头痛的库存问题，保证自己可以以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。

“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组在企业的整体规划下独立开展业务，独立运营、独立核算，同时相互配合，全面统筹。

韩都衣舍围绕“产品运营”，设有267个产品小组，每个产品小组由3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组单独负责。产品小组模式在最小的业务单元上实现了责、权、利的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养出了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

作为“单品全程运营体系”的核心组成部分，产品小组模式的优势主要是：
（1）极大地提高了运营效率。

只要在公司规定的框架内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节；对消费者的反馈，产品小组也有自主权利来选择是否对产品进行相应的修正和改进，提升消费者的体验。

（2）大大降低了库存风险。
每个小组业绩考核的核心指标是销售额、毛利率和库存周转率，为了获得更大利润、更多提成，每个小组会根据公司提供的各种参考数据预估销售量，下订单时会遵循“少量多次”的原则，严格控制风险库存。

韩都衣舍通过系统规范的数据模型，在新产品上架15天后，即按照数据将产品分为“爆、旺、平、滞”四类。不同级别的产品，企划中心都有相对应的营销政策，产品小组在企划中心的标准政策范围内，根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施，使整个产品端的反应更灵敏，风险也更容易控制。

韩都衣舍的阿米巴模式能够取得成功，不仅在于其正确划分了阿米巴组织，进行独立核算和考核激励，更为关键的是建立了一个强大的平台组织，通过全新的供应链系统、IT 系统、仓储系统、客服系统等，为各个小组提供了全方位的支持。

这种强大的平台组织，就是强大的组织能力的鲜明体现。人们通常认为的公司总部，履行的职责是“管控”，重点是防范风险，依靠的是权力；而平台型组织建设的公司平台，履行的职责是“服务”，重点是对业务单元的快速响应能力，依靠的是专业化。

提升企业凝聚力的需要
稻盛和夫纪念馆内的解说员是京都陶瓷株式会社（以下简称“京瓷”）的一名30岁出头的普通男员工，当他被问到：“京瓷的经营理念对你有什么影响？”他的回答是：“每当我想起京瓷的经营理念时，就感到身上有无穷的力量。”

京瓷的经营理念是，追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的发展进步做出贡献。这种经营理念的特殊性就在于它的出发点是员工而不是客户。

企业通常被认为有三个经营原点：顾客、股东和员工。

事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”。因此，企业实际只有两个经营原点—股东和员工。

过去及当下，乃至未来较长时间内，绝大多数企业仍会把“股东第一”变形为“顾客第一”，以此作为自己的经营理念。但稻盛和夫先生发现并亲自践行了另一个原点—员工，即以员工为起点，到顾客，再到股东。在他看来，“员工第一”关乎的是企业的可持续经营，是与企业战略发展紧密相关的大事。

西方文明受基督教影响，假定人性本“恶”，由于亚当和夏娃犯了错，被罚到人间，终身劳动为自己赎罪。所以，劳动是一件受罪的事，善待员工就是让他少干活。

而在稻盛和夫看来，劳动是一件非常有意义的事情，是一个清洁自己灵魂的过程。人应该全力以赴地去劳动，不是为了追求金钱，而是追求整个过程中价值的实现，通过为他人服务创造更多的价值，同时修炼灵魂。

因此，京瓷的经营理念假定人性本“善”。稻盛和夫重新思考了企业存在的意义，认为做企业是唤醒人性的光辉和善，而不是利用人性中的恶。“自利则生，利他则久”，企业家应该具有人文情怀，提升人文精神。这种思想使京瓷的员工感受到了人性的关怀，提升了企业的凝聚力，并使企业的所有人都因为这个理念而紧紧地团结在一起。

建立科学有效的激励机制的需要
职业经理人最大的问题是缺乏责任的担当，基本上是包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，最多拍拍屁股走人就是了。也就是说，职业经理人可以共创、共享，但没有共担，一旦遇到巨大的行业风险，职业经理人便难以依靠。

在未来，职业经理人制度会渐渐消亡，取而代之的是事业合伙人制度。合伙制的重点是员工必须出资，与股东风险共担、利益共享。员工只有出资才能成为合伙人，才会对此提起重视，并珍惜结果。合伙制不同于传统的超额利润分红，而是要求与员工绑定利益；它也不同于股权激励，而是结合绩效考核，一年一签，运作起来更加灵活。

提升企业利润的需要
阿米巴的高利润从根本上来源于员工的自觉自愿，独立核算的成果可以清晰了解到各个巴工作的具体情况，从而实施精准的绩效考核，促使巴长带领巴员激发潜能，提高利润。
 
目前，很多企业都建立有庞大的数据系统，但里面的销售数据、生产数据、资产数据等却是一个个“数据孤岛”，没有形成一个整体。老板费了很大劲，用了很多软件系统，但相应的数据缺乏分析应用，也不知道如何应用，最后导致这些数据一文不值。
 
而阿米巴经营会计报表可以把这些数据联结起来，提供给企业一个基础的大数据系统，老板通过分析，就可以得到各个阿米巴单元的精准化改善策略。

培养经营人才的需要
阿米巴业绩分析会就是培养经营人才的“道场”。业绩分析会的主要内容是，巴长条理清晰地说明自己巴的业绩分析报告；接受上级和其他同事的质询；大家群策群力，形成能够改善业绩的针对性举措。
业绩分析会在循环改善业绩的同时，培养人才的经营思维、提升人才的经营能力。所以，阿米巴经营模式在形式上符合中国人的文化基因，从内核上讲是企业发展的康庄大道，值得中国企业对此给予足够的重视。