“经营之圣”稻盛和夫以近80岁的高龄接手申请破产保护的日航，仅用不到一年时间，负债累累的日本航空公司重新实现了盈利，并再度上市，让企业摘掉破产的帽子，浴火重生，完美写下了一篇商业“奇迹”。
 
一直以来，我国企业热衷于学习运用西方和欧美管理体系，尽管取得了不少进步，但还是遇到了越来越多的挑战。稻盛和夫拯救日航的事迹，给中国企业带来了全新的思维，阿米巴成了中国企业界人热切希望学到的新方法。近年来，稻盛和夫与阿米巴经营已经为中国乃至世界各国的许多企业所认知，纷纷在企业内导入“阿米巴经营模式”并取得可观成就。
 
从众多成功导入阿米巴经营模式的案例中，可总结出的成功经验：

1、将“销售额最大化和费用最小化”作为原则和基础
这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。”
 
所以，追求“费用最小化”更为实际。“但成本费用却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。
 
2、以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制
稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。既然如此，就应当让制造部门承担起实现“费用最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。
 
要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。
 
而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本费用的经营实体。
 
基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓“阿米巴”的由来。
 
3、采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任
“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。
 
此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入，如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。

4、对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损
与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下，否则利润就是0甚至负数。
 
这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到市场低迷，这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以，它能保持近60年从不亏损。
 
5、有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环
“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个一线员工都要会“算账”，而且，为了降低成本，账就得越算越细，所以，京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。
 
这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。