A公司的“自我超越”

→ 什么是“阿米巴经营”？

- 简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理·原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。

■ 案例目录：

（一）7年时间，A公司从0做到国内第一

（二）07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏

（三）A公司“问题的根源”在哪里？

（四）明确A公司改革的原则与目标

（五）道源如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？ 说明：A公司- 客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商 B公司- 美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大

（一） 7年时间，A公司从0做到国内第一

“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出头，A公司的成功正是如此。从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。

1.1 技术创业

1.2 B公司的巨大竞争优势

1.3 改变商业模式，打响第一枪

1.4 服务制胜，成为国内第一，行业第二

1.5 封疆扩土，高激励驱动销量提升

1.6 实施“实施组”战略，建立综合竞争优势

A公司经过10几年的发展，但并没有构建起系统的经营体制，导致内部管理力不从心，“经营理念”和“市场政策”难以被员工完全理解并落实，严重制约了公司的进一步发展。老总在阅读完《创造高收益的阿米巴模式》后，动了心……

（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏

从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。主要原因：

1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿；

2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”；

3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；

4）成本上涨的压力不断加大；

5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。

2.1 外部竞争压力加剧

没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功，A公司的领导人很早就意识到这一点，但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。

2.1.1 商业模式被同类企业模仿

2.1.2 产品被置换：A公司“种树”，竞争对手“摘果”

2.1.3 无法掌控的经销商

2.1.4 “组合拳”战略彻底失败

2.1.5 B公司开始有步骤地推进“行业洗牌”

2.1.6 利润率逐年下降，原材料价格飙升，原有利润“蚕食一空”

2.2 缺乏系统经营体制，内部管理错综复杂

大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往“事与愿违”。在创业初期，不需要什么制度，企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得“必不可少”，那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念”和“培养人才”。

一开始，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大，员工人数增多，创业激情也渐渐消失，问题开始逐渐显现。

2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心”。 接下来，我们列举一部分A企业的管理困惑：

困惑1：尽管对销售人员做了很多宣传和教育，但“组合拳”战略几年都没落实下去

主要问题点：

① 销售人员只看眼前利益，不太关注公司中长期发展；

② 按照销量销售额考核，大家挑容易的产品卖，不愿意卖新产品；

③ 新产品的销量指标“压不下去”，找一大堆理由告诉高层“不可行”；

④ 业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的情况汇报，长期下来，造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”，以至于无法拟定确切的市场政策；

⑤ 高层不好强硬施压，一方面自己心里没底，另一方面销售骨干都是“老功臣”；

⑥ 新员工到来之后对老员工利益上的冲击，待不了多久就很快被排挤；⑦ 高层很少亲临销售一线，去了也更多的是听大家诉苦；

⑧ 靠着多年的积累，各大区经理的年薪都很高，而且干的轻松，卖新产品需要付出数倍的努力，同样的销量带来的收益只会比老产品多出一点点，不划算。

困惑2：企业高层每日忙于“救火”，无法脱身，面对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业开展4年多销售额还不到500万

主要问题点：

① 研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等，各个部门都随时可能出现问题，大事小事个个都紧急；

② 明明事情已经授权，但下属还是不停的请示；

③ 需要各部门共同协调完成的事情，总是得老总亲自协调；

④ 同样的问题看似今天已经解决了，过段时间又重复发生；

⑤ 老总也想充分授权，但制度不健全，对人才的能力也不知如何评价，很难真正实现；

⑥ 无法识别和留住真正的人才，难以掌握集权与分权的最佳平衡点；

⑦ 缺乏一套完整的新事业开发思路，也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配；

⑧ 人才能力提升缓慢，在人才的选择和任用上也不能清晰，老总难以找到“替身”。

困惑3：客户发货缺乏规律，全国设置多个中转仓，物流成本居高不下

主要问题点：

① 储运部不理解：“为什么对这些客户一个月要送4次货，不能集中在一次或者两次送完吗？”销售人员回应：“和客户说过很多次，我也没办法，总不能够命令客户。”

② 运输成本居高不下，如果发货能够变得有规律，减少临时“补单”，不但可以减少工作量，还可以大大降低运输费用；

③ 由于不能即时满足供货需要，在全国范围内设置了多个中转仓（冷库），每年增加的开支在200多万元。

④ 全国范围内增加多个“外仓管理员”岗位不但导致人工费用提升，也增加了储运部的管理难度。

困惑4：每年制定“销售费用”预算缺乏明确标准，“费用的成效”到底如何？在没做阿米巴核算之前，某些区域销售额越大居然亏得越多，而老板却不知道

主要问题点：

① 到底需要多少销售费用才合理？公司并不清楚，往往是“会哭的孩子有奶喝”，各区域千方百计争取更多的销售费用；

② 高层有时候觉得费用使用不太合理，但也拿不出有说服力的理由；

③ 大家都知道“节约销售费用就是公司利润”，知道并不代表就会努力去做，虽然销售费用每年都不会超标，却总是只比预算少“一两百元”以表诚意；

④ 各个区域的市场难度如何比较？理应难度高费用多，但事实上没有量化判断标准，怎么分派各区域经理都觉得“不公平”；

⑤ 区域经理对各办事处的费用缺乏管理，“用公司的钱做好人”的现象严重，大部分的费用都浪费在毫无目的的人员差旅当中；

⑥ 西北某办事处每年业务量挺多，销售费用和储运成本也很高，业务人员每年拿高提成，大区经理也很乐意，但实际结果是“做的越多公司亏的越多”，在与道源智聚合作之前，多年来公司都一直没察觉。

困惑5：赠品管理失控，企业成本每年在上涨，“产品涨价”却遭到销售人员一致否定 主要问题点：

① 销售人员不停的反馈类似信息，“竞争对手已经每100箱送15箱，公司也应该加大赠送力度”，“竞争对手的产品降价了，我们也降价吧或者再多给些赠品”，要不然会产品很难卖；

② 销售人员希望公司给的赠品越多越好，有的办事处甚至和经销商一起联合起来“瓜分赠品”进私人腰包；

③ 竞争对手的产品“涨价”，销售人员是不会向总部汇报的；

④ 采取销量考核，“涨价”势必增加销售难度，对销售人员的奖金造成直接影响；

⑤ 指考核销量和费用，利润就成了总部的事情，老总的事情，与销售人员无关；

⑥ 每每回总部汇报工作之前，各大区都会相互通气，以保持口径一致，给高层人为制造信息屏障，公司高层的“指令”无法贯通到客户。

困惑6：工厂的提案改善虽然每年都有，公司奖金付出不少，但总成本却“不见下降”主要问题点：

① 公司设立了“成本改善项目奖”，工厂申报“改善方案”的出发点更多是为了“拿奖金”；

② 总部无法准确判断“改善方案”给公司带来的实际价值，头几年还经常同意执行一些方案，但年底总结下来，奖金付出去不少，实际运作成本却不见下降，造成现在不太敢轻易同意“改善方案”；

③ 近几年，工厂的氛围也变了，员工在改善之前都要先问问：有奖金吗？没有奖金就大家就不会主动改善；

④ 到底如何才能有效的开展“改善计划”？A公司很迷茫；

⑤ 对工厂的KPI考核指标主要是产量提成，质量和成本占的比重比较低，但是这几个指标都是相互关联，缺一不可的，如何同时兼顾到各方面？

⑥ 工厂到底给公司带来了多少价值，员工靠不断的提高产量获得奖金，但造成的库存积压由公司来承担（行业的特殊性：成品需要放在冷库里保存，成本非常高），工厂到底为公司利润做了多少贡献？明知道有很多改善空间，但没有更好的系统解决办法。

⑦ 员工看到的只是KPI考核的指标，没有注重到考核的目的。员工的奖励增加，但公司的利润下降。加班费居高不下，大批的配件原可以在修缮之后重复利用，但往往作为废品处理掉，造成了巨大浪费。

⑧ 生产系统和营销系统的计划协调不畅，没有系统的计划调度，生产部门的考核只看产量，导致仓库的货品积压。

困惑7：是什么导致部门之间“各自为政”或“相互扯皮”，内耗严重

主要问题点：

① 企业缺乏系统经营的原则，对各部门行为的对错缺乏一致“明确判断标准”；

② 年度经营计划在员工看来是一种“束缚”，难以有效的“贯彻始终”，各部门习惯站在自己的角度开展工作，找各种理由调整和否定计划；

③ 企业经营的系统政策不明确，缺乏统一的“方向性指引”；

④ 各部门之间缺乏清晰配套的流程（也是曾经找外部机构帮助企业梳理过流程，但成果被“束之高阁”）；

⑤ 部门职责不清晰，出现“管理真空”（也曾经梳理过部门职责，其实很难梳理完全，最后成果也被“束之高阁”）；

⑥ 考核系统不健全，各部门缺乏主动协调的意识。

困惑8：制度朝令夕改，考核先后推行6次都不成功，影响员工士气

主要问题点：

① 重视企业管理的工具的和方法论，试图用制度去管理员工；

② 头痛医头脚痛医脚。不断的制定各种制度，用来救火补漏；

③ 制度一大堆，今天改，明天变，首先员工记不住，其次还打击了员工信心；

④ 拿绩效考核制度来说，先后修订了6次，推行了6次，最终全都以失败告终；

⑤ KPI绩效考核工具系统复杂，表格多、指标多，不但考核成本高，每个指标都对最终的工作业绩产生或多或少的影响，员工反而“顾此失彼”；

⑥ 根本点：不是制度不好，而是员工对企业经营理念的缺乏认同，企业领导没有意识到，绩效管理的本质是为了“培养人才”；

⑦ 组织绩效分析难以展开，个人绩效考核成为“无源之水”，另外，部分绩效最大化不等于公司整体绩效最大。

⑧ 旧有文化导致真正渴望干一番事业的新员工难以立足。

除了以上关键问题点，还有很多，这里不再继续列举。

（三） A公司“问题的根源”在哪里？

不能识别“问题根本”，就无法彻底解决。企业经营是一门“实践性”的“系统工程”，从点上解决问题可能“按下葫芦浮起瓢”，甚至长期来看还会起到反作用！在过去的几年中，A公司也在不断谋求“解决之道”，但“模块化”指导老师和解决方案非没能帮助A企业真正解决问题，还为此耗费了大量时间和金钱，差点就错过了“最佳改革期”。

其实，这么多年来，公司的高层从未停止过学习和思考，MBA、EMBA和各类的总裁班都上遍了。但真正回到自己的企业实操时，却又不知如何着手系统化解决。· 为了破解多年来的管理困惑，A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司，大家都为能够帮助A公司摆脱管理困境积极“出谋划策”。 “战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核激励问题”“人力资源与企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“执行力问题”等等……

到底是哪里出了问题？

不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。

在与道源合作之前，A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目，咨询公司做了一系列的调研诊断，也出了一大堆的方案文件，最终推行失败！ 我们认为： 造成A公司种种问题的根源不在于“管理”，而在于“经营策略和系统的经营体制”。

（四）明确A公司改革的原则与目标

原则： 兼顾A企业的短期收益和长远发展，实现平稳过渡。

目标：

清晰A核心能力及优势和企业未来发展方向

促进新事业开发进程

巩固企业竞争优势，革新业态战略尽可能的化解成本上涨压力，保持经营利润

激活企业文化

建立“量化分权”的体制培育经营人才，实现老板“解套”最终，实现阿米巴经营，形成可积累的T/S-IPDCA循环改善经营体制。

五、道源如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？

回归培训·咨询行业本质：帮助客户培养理念一致的经营人才

看上去我们是在为A企业提供培训或咨询服务。实际上，这一切行为的出发点都是为了“帮助A企业培养提供方案、执行方案、获取经营成果的实践型经营人才”。通过我们的指导，客户自己就可以拿出“系统解决方案”，因为对企业“实际情况”了解最全面的是“企业自己”，如此拟定的方案才不会成为一叠“束之高阁”的“好看的”文件。

5.1 第一年：像稻盛和夫“拯救日航空”一样把脉A企业

传授【哲学+会计】的经营智慧，将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”简单、彻底解决。抓住企业经营的“主脉”，实现各部门自动自发的“持续改善”。

第一步：导入企业系统经营的原理、原则和【经营会计】系统，释放核心高层经营智慧。实现A公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”，从而明确A公司最迫切需要解决的经营课题，并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。

第二步：启动年度计划及绩效考核体系：《A公司2011年年度经营计划》《绩效考核方案》

第三步：启动组织绩效分析及评价系统- 促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变

第四步：导入【经营会计】量化核算分析系统- 搭建以“量化分权”为基础的“赛马平台”

第五步：抓住“经营主脉”，辅导展开提案改善项目，形成可积累的T/S-IPDCA改善循环

通过各单位组织绩效分析及评价，透过简单的《经营会计报表》时刻抓住“经营主脉”。 推动了营销系统的改革实现了市场细分、并以事业部模式开展运作，改变了销售模式和渠道、品牌、商品组合重新构造，达成销售额比同期增长约50%。

促进了生产系统的“精细化管理”和成本降低自我改善，实现了生产能耗下降及库存的降低、原材料的总制造成本下降8%。

各部门也开始主动协调互助提升。使公司的“变动费”使用更加高效，“固定费”使用更加合理。仅储运费一项带来的年度成本降低就接近200万元。

通过利润的考核，A企业从上到下的思维方式都在发生转变。

5.2 辅导效果：A公司边学边做，6个月后产生显著改善

n 定性结果：

Ø 革新经营理念，高层团队达成一致；

Ø 企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新、信任；

Ø 通过“量化分权”，全面提升了经营团队素质，摒弃“管理思维”，育成“经营思维”； Ø

理清业务构造和事业构造，明确了企业发展方向和经营策略，建立清晰组织系统； Ø

通过【经营会计】建立了部门的绩效量化评价系统，达成自我改善，形成了自发的自主经营，将员工的从“管理执行者”彻底转化为“经营者”，各部门做自己的“老板”；

Ø 以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成；

......

量化结果：

2010年： A企业打破了连续3年销售额徘徊不前的局面，后半年发力，全年实现销售额同比增长近3000万元，净利润增长20%； ü

2011年（第一季度）：公司销售额同比增长近50%，费用总额同比降低超过5%，净利润同比提升30%，抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%而带来的经营风险。

5.3 第二年：实现“阿米巴经营”的第二个阶段

京瓷集团目前所采用的“阿米巴经营”，是活用“量化分权”达到最高“水准”的一种经营方式。其实，几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”。国内的代表型企业：海尔、美的，同样依据此原理取得成功

n“蚯蚓经营”是“阿米巴经营”的第二个阶段，主要目的：

1、导入【内部交易会计】，建立完善的内部交易体制，促进内部交易的形成，实现对市场经营压力的快速传递；

2、实现精益成本管理，建立精细的数据统计和分析系统，达到周报的及时性，实现业绩的“即时管理”，逐步提升“单位时间核算”的水准； 3、实施更高水准的“量化分权”，并配套考核激励体系，促进全员从“打工者”转变为“经营者”，在企业内部培养更多理念一致的具备经营意识的人才；

4、将组织业绩分析及业绩评价推行到基层每个单位，彻底实现T/S-IPDCA循环；

5、实现经营理念全员贯彻共通，达成中高层都能够活用经营理念；

6、达成理念和体制复制的更高水准，实现“阿米巴经营”之“蚯蚓经营”；

7、为A客户培养8名事业部长及7大职系的重要人才，实现老板的“彻底”解套，推动“新事业”的开发，为员工搭建更广阔的舞台，培养“内部企业家”。

【阿米巴经营】探索经营真谛，用经营把管理做简单，让员工像老板一样思考·决策和行动，自主经营。

稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，”算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织。