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A公司的“自我超越”
→ 什么是“阿米巴经营”?
- 简单来讲,就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理·原则为指导,“年度经营计划”为基础,运用【经营会计】和【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”,达成“自我循环改善”的系统经营体制。
■ 案例目录:
(一)7年时间,A公司从0做到国内第一
(二)07~09年销售额徘徊不前,利润率下降,危机四伏
(三)A公司“问题的根源”在哪里?
(四)明确A公司改革的原则与目标
(五)道源如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”? 说明:A公司- 客户企业,蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商 B公司- 美国企业,蛋糕食品辅料行业的全球老大
(一) 7年时间,A公司从0做到国内第一
“小企业”与“大企业”的竞争,绝对不能按照人家设计的规则玩,想方设法撬动“游戏规则”才能出头,A公司的成功正是如此。从2000年开始发力,通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1,市场占有率从0到超过25%,成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。
1.1 技术创业
1.2 B公司的巨大竞争优势
1.3 改变商业模式,打响第一枪
1.4 服务制胜,成为国内第一,行业第二
1.5 封疆扩土,高激励驱动销量提升
1.6 实施“实施组”战略,建立综合竞争优势
A公司经过10几年的发展,但并没有构建起系统的经营体制,导致内部管理力不从心,“经营理念”和“市场政策”难以被员工完全理解并落实,严重制约了公司的进一步发展。老总在阅读完《创造高收益的阿米巴模式》后,动了心……
(二) 07~09年销售额徘徊不前,利润率下降,危机四伏
从2005年开始,A公司的业绩增速开始放缓。2007~09年销售额更是连续三年徘徊不前。主要原因:
1)自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿;
2)企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻,内部管理“力不从心”;
3)企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈,难以突破;
4)成本上涨的压力不断加大;
5)B公司有步骤地推进“行业洗牌”。
2.1 外部竞争压力加剧
没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功,A公司的领导人很早就意识到这一点,但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。
2.1.1 商业模式被同类企业模仿
2.1.2 产品被置换:A公司“种树”,竞争对手“摘果”
2.1.3 无法掌控的经销商
2.1.4 “组合拳”战略彻底失败
2.1.5 B公司开始有步骤地推进“行业洗牌”
2.1.6 利润率逐年下降,原材料价格飙升,原有利润“蚕食一空”
2.2 缺乏系统经营体制,内部管理错综复杂
大部分企业通常都会犯一个同样的错误:试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明,这样做往往“事与愿违”。在创业初期,不需要什么制度,企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大,一些制度和流程变得“必不可少”,那么,它们存在根本价值只有两个:“贯彻经营理念”和“培养人才”。
一开始,凭借大家的创业热情,不需要什么管理制度,A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大,员工人数增多,创业激情也渐渐消失,问题开始逐渐显现。
2007年之后,A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑,甚至有些“力不从心”。 接下来,我们列举一部分A企业的管理困惑:
困惑1:尽管对销售人员做了很多宣传和教育,但“组合拳”战略几年都没落实下去
主要问题点:
① 销售人员只看眼前利益,不太关注公司中长期发展;
② 按照销量销售额考核,大家挑容易的产品卖,不愿意卖新产品;
③ 新产品的销量指标“压不下去”,找一大堆理由告诉高层“不可行”;
④ 业务人员“选择性汇报”,专挑对自己有利的情况汇报,长期下来,造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”,以至于无法拟定确切的市场政策;
⑤ 高层不好强硬施压,一方面自己心里没底,另一方面销售骨干都是“老功臣”;
⑥ 新员工到来之后对老员工利益上的冲击,待不了多久就很快被排挤;⑦ 高层很少亲临销售一线,去了也更多的是听大家诉苦;
⑧ 靠着多年的积累,各大区经理的年薪都很高,而且干的轻松,卖新产品需要付出数倍的努力,同样的销量带来的收益只会比老产品多出一点点,不划算。
困惑2:企业高层每日忙于“救火”,无法脱身,面对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业开展4年多销售额还不到500万
主要问题点:
① 研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等,各个部门都随时可能出现问题,大事小事个个都紧急;
② 明明事情已经授权,但下属还是不停的请示;
③ 需要各部门共同协调完成的事情,总是得老总亲自协调;
④ 同样的问题看似今天已经解决了,过段时间又重复发生;
⑤ 老总也想充分授权,但制度不健全,对人才的能力也不知如何评价,很难真正实现;
⑥ 无法识别和留住真正的人才,难以掌握集权与分权的最佳平衡点;
⑦ 缺乏一套完整的新事业开发思路,也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配;
⑧ 人才能力提升缓慢,在人才的选择和任用上也不能清晰,老总难以找到“替身”。
困惑3:客户发货缺乏规律,全国设置多个中转仓,物流成本居高不下
主要问题点:
① 储运部不理解:“为什么对这些客户一个月要送4次货,不能集中在一次或者两次送完吗?”销售人员回应:“和客户说过很多次,我也没办法,总不能够命令客户。”
② 运输成本居高不下,如果发货能够变得有规律,减少临时“补单”,不但可以减少工作量,还可以大大降低运输费用;
③ 由于不能即时满足供货需要,在全国范围内设置了多个中转仓(冷库),每年增加的开支在200多万元。
④ 全国范围内增加多个“外仓管理员”岗位不但导致人工费用提升,也增加了储运部的管理难度。
困惑4:每年制定“销售费用”预算缺乏明确标准,“费用的成效”到底如何?在没做阿米巴核算之前,某些区域销售额越大居然亏得越多,而老板却不知道
主要问题点:
① 到底需要多少销售费用才合理?公司并不清楚,往往是“会哭的孩子有奶喝”,各区域千方百计争取更多的销售费用;
② 高层有时候觉得费用使用不太合理,但也拿不出有说服力的理由;
③ 大家都知道“节约销售费用就是公司利润”,知道并不代表就会努力去做,虽然销售费用每年都不会超标,却总是只比预算少“一两百元”以表诚意;
④ 各个区域的市场难度如何比较?理应难度高费用多,但事实上没有量化判断标准,怎么分派各区域经理都觉得“不公平”;
⑤ 区域经理对各办事处的费用缺乏管理,“用公司的钱做好人”的现象严重,大部分的费用都浪费在毫无目的的人员差旅当中;
⑥ 西北某办事处每年业务量挺多,销售费用和储运成本也很高,业务人员每年拿高提成,大区经理也很乐意,但实际结果是“做的越多公司亏的越多”,在与道源智聚合作之前,多年来公司都一直没察觉。
困惑5:赠品管理失控,企业成本每年在上涨,“产品涨价”却遭到销售人员一致否定 主要问题点:
① 销售人员不停的反馈类似信息,“竞争对手已经每100箱送15箱,公司也应该加大赠送力度”,“竞争对手的产品降价了,我们也降价吧或者再多给些赠品”,要不然会产品很难卖;
② 销售人员希望公司给的赠品越多越好,有的办事处甚至和经销商一起联合起来“瓜分赠品”进私人腰包;
③ 竞争对手的产品“涨价”,销售人员是不会向总部汇报的;
④ 采取销量考核,“涨价”势必增加销售难度,对销售人员的奖金造成直接影响;
⑤ 指考核销量和费用,利润就成了总部的事情,老总的事情,与销售人员无关;
⑥ 每每回总部汇报工作之前,各大区都会相互通气,以保持口径一致,给高层人为制造信息屏障,公司高层的“指令”无法贯通到客户。
困惑6:工厂的提案改善虽然每年都有,公司奖金付出不少,但总成本却“不见下降”主要问题点:
① 公司设立了“成本改善项目奖”,工厂申报“改善方案”的出发点更多是为了“拿奖金”;
② 总部无法准确判断“改善方案”给公司带来的实际价值,头几年还经常同意执行一些方案,但年底总结下来,奖金付出去不少,实际运作成本却不见下降,造成现在不太敢轻易同意“改善方案”;
③ 近几年,工厂的氛围也变了,员工在改善之前都要先问问:有奖金吗?没有奖金就大家就不会主动改善;
④ 到底如何才能有效的开展“改善计划”?A公司很迷茫;
⑤ 对工厂的KPI考核指标主要是产量提成,质量和成本占的比重比较低,但是这几个指标都是相互关联,缺一不可的,如何同时兼顾到各方面?
⑥ 工厂到底给公司带来了多少价值,员工靠不断的提高产量获得奖金,但造成的库存积压由公司来承担(行业的特殊性:成品需要放在冷库里保存,成本非常高),工厂到底为公司利润做了多少贡献?明知道有很多改善空间,但没有更好的系统解决办法。
⑦ 员工看到的只是KPI考核的指标,没有注重到考核的目的。员工的奖励增加,但公司的利润下降。加班费居高不下,大批的配件原可以在修缮之后重复利用,但往往作为废品处理掉,造成了巨大浪费。
⑧ 生产系统和营销系统的计划协调不畅,没有系统的计划调度,生产部门的考核只看产量,导致仓库的货品积压。
困惑7:是什么导致部门之间“各自为政”或“相互扯皮”,内耗严重
主要问题点:
① 企业缺乏系统经营的原则,对各部门行为的对错缺乏一致“明确判断标准”;
② 年度经营计划在员工看来是一种“束缚”,难以有效的“贯彻始终”,各部门习惯站在自己的角度开展工作,找各种理由调整和否定计划;
③ 企业经营的系统政策不明确,缺乏统一的“方向性指引”;
④ 各部门之间缺乏清晰配套的流程(也是曾经找外部机构帮助企业梳理过流程,但成果被“束之高阁”);
⑤ 部门职责不清晰,出现“管理真空”(也曾经梳理过部门职责,其实很难梳理完全,最后成果也被“束之高阁”);
⑥ 考核系统不健全,各部门缺乏主动协调的意识。
困惑8:制度朝令夕改,考核先后推行6次都不成功,影响员工士气
主要问题点:
① 重视企业管理的工具的和方法论,试图用制度去管理员工;
② 头痛医头脚痛医脚。不断的制定各种制度,用来救火补漏;
③ 制度一大堆,今天改,明天变,首先员工记不住,其次还打击了员工信心;
④ 拿绩效考核制度来说,先后修订了6次,推行了6次,最终全都以失败告终;
⑤ KPI绩效考核工具系统复杂,表格多、指标多,不但考核成本高,每个指标都对最终的工作业绩产生或多或少的影响,员工反而“顾此失彼”;
⑥ 根本点:不是制度不好,而是员工对企业经营理念的缺乏认同,企业领导没有意识到,绩效管理的本质是为了“培养人才”;
⑦ 组织绩效分析难以展开,个人绩效考核成为“无源之水”,另外,部分绩效最大化不等于公司整体绩效最大。
⑧ 旧有文化导致真正渴望干一番事业的新员工难以立足。
除了以上关键问题点,还有很多,这里不再继续列举。
(三) A公司“问题的根源”在哪里?
不能识别“问题根本”,就无法彻底解决。企业经营是一门“实践性”的“系统工程”,从点上解决问题可能“按下葫芦浮起瓢”,甚至长期来看还会起到反作用!在过去的几年中,A公司也在不断谋求“解决之道”,但“模块化”指导老师和解决方案非没能帮助A企业真正解决问题,还为此耗费了大量时间和金钱,差点就错过了“最佳改革期”。
其实,这么多年来,公司的高层从未停止过学习和思考,MBA、EMBA和各类的总裁班都上遍了。但真正回到自己的企业实操时,却又不知如何着手系统化解决。· 为了破解多年来的管理困惑,A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司,大家都为能够帮助A公司摆脱管理困境积极“出谋划策”。 “战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核激励问题”“人力资源与企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“执行力问题”等等……
到底是哪里出了问题?
不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。
在与道源合作之前,A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目,咨询公司做了一系列的调研诊断,也出了一大堆的方案文件,最终推行失败! 我们认为: 造成A公司种种问题的根源不在于“管理”,而在于“经营策略和系统的经营体制”。
(四)明确A公司改革的原则与目标
原则: 兼顾A企业的短期收益和长远发展,实现平稳过渡。
目标:
清晰A核心能力及优势和企业未来发展方向
促进新事业开发进程
巩固企业竞争优势,革新业态战略尽可能的化解成本上涨压力,保持经营利润
激活企业文化
建立“量化分权”的体制培育经营人才,实现老板“解套”最终,实现阿米巴经营,形成可积累的T/S-IPDCA循环改善经营体制。
五、道源如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”?
回归培训·咨询行业本质:帮助客户培养理念一致的经营人才
看上去我们是在为A企业提供培训或咨询服务。实际上,这一切行为的出发点都是为了“帮助A企业培养提供方案、执行方案、获取经营成果的实践型经营人才”。通过我们的指导,客户自己就可以拿出“系统解决方案”,因为对企业“实际情况”了解最全面的是“企业自己”,如此拟定的方案才不会成为一叠“束之高阁”的“好看的”文件。
5.1 第一年:像稻盛和夫“拯救日航空”一样把脉A企业
传授【哲学+会计】的经营智慧,将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”简单、彻底解决。抓住企业经营的“主脉”,实现各部门自动自发的“持续改善”。
第一步:导入企业系统经营的原理、原则和【经营会计】系统,释放核心高层经营智慧。实现A公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”,从而明确A公司最迫切需要解决的经营课题,并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。
第二步:启动年度计划及绩效考核体系:《A公司2011年年度经营计划》《绩效考核方案》
第三步:启动组织绩效分析及评价系统- 促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变
第四步:导入【经营会计】量化核算分析系统- 搭建以“量化分权”为基础的“赛马平台”
第五步:抓住“经营主脉”,辅导展开提案改善项目,形成可积累的T/S-IPDCA改善循环
通过各单位组织绩效分析及评价,透过简单的《经营会计报表》时刻抓住“经营主脉”。 推动了营销系统的改革实现了市场细分、并以事业部模式开展运作,改变了销售模式和渠道、品牌、商品组合重新构造,达成销售额比同期增长约50%。
促进了生产系统的“精细化管理”和成本降低自我改善,实现了生产能耗下降及库存的降低、原材料的总制造成本下降8%。
各部门也开始主动协调互助提升。使公司的“变动费”使用更加高效,“固定费”使用更加合理。仅储运费一项带来的年度成本降低就接近200万元。
通过利润的考核,A企业从上到下的思维方式都在发生转变。
5.2 辅导效果:A公司边学边做,6个月后产生显著改善
n 定性结果:
Ø 革新经营理念,高层团队达成一致;
Ø 企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新、信任;
Ø 通过“量化分权”,全面提升了经营团队素质,摒弃“管理思维”,育成“经营思维”; Ø
理清业务构造和事业构造,明确了企业发展方向和经营策略,建立清晰组织系统; Ø
通过【经营会计】建立了部门的绩效量化评价系统,达成自我改善,形成了自发的自主经营,将员工的从“管理执行者”彻底转化为“经营者”,各部门做自己的“老板”;
Ø 以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成;
......
量化结果:
2010年: A企业打破了连续3年销售额徘徊不前的局面,后半年发力,全年实现销售额同比增长近3000万元,净利润增长20%; ü
2011年(第一季度):公司销售额同比增长近50%,费用总额同比降低超过5%,净利润同比提升30%,抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%而带来的经营风险。
5.3 第二年:实现“阿米巴经营”的第二个阶段
京瓷集团目前所采用的“阿米巴经营”,是活用“量化分权”达到最高“水准”的一种经营方式。其实,几乎所有的日企世界500强企业,都采用了不同水准的“阿米巴经营”。国内的代表型企业:海尔、美的,同样依据此原理取得成功
n“蚯蚓经营”是“阿米巴经营”的第二个阶段,主要目的:
1、导入【内部交易会计】,建立完善的内部交易体制,促进内部交易的形成,实现对市场经营压力的快速传递;
2、实现精益成本管理,建立精细的数据统计和分析系统,达到周报的及时性,实现业绩的“即时管理”,逐步提升“单位时间核算”的水准; 3、实施更高水准的“量化分权”,并配套考核激励体系,促进全员从“打工者”转变为“经营者”,在企业内部培养更多理念一致的具备经营意识的人才;
4、将组织业绩分析及业绩评价推行到基层每个单位,彻底实现T/S-IPDCA循环;
5、实现经营理念全员贯彻共通,达成中高层都能够活用经营理念;
6、达成理念和体制复制的更高水准,实现“阿米巴经营”之“蚯蚓经营”;
7、为A客户培养8名事业部长及7大职系的重要人才,实现老板的“彻底”解套,推动“新事业”的开发,为员工搭建更广阔的舞台,培养“内部企业家”。
【阿米巴经营】探索经营真谛,用经营把管理做简单,让员工像老板一样思考·决策和行动,自主经营。
稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇;阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器,由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式,华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头,通过划小核算单元,会计核算体系,内部市场化,赛马平台,”算清帐分好钱”真正实现激励人心,激活组织。
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